Шервудский вестник Сила слов: как метафоры могут изменить организацию

Уилл Скарлет

Хранитель Шервуда
Команда форума
Администратор
Активный участник
Регистрация
22 Фев 2018
Сообщения
13.549
Реакции
78.574
Монетки
115096
Посмотреть вложение 17116

Любой новый руководитель, приходящий в западную компанию, обязательно заявляет о необходимости перемен. На деле компании, может быть, никакие перемены и не нужны, но без задачи «возродиться», «восстать из пепла» и полностью «переосмыслить» текущую деятельность новый руководитель выглядит недостаточно амбициозным.

В России тоже так делают, но с небольшим отличием: новый руководитель обычно говорит, что все, что делалось до него, — непотребство, но он знает, как исправить ситуацию. Понимая, что идея трансформации в чистом виде воспринята сотрудниками не будет, российские руководители подчеркивают (что обычно еще больше всех запутывает): «Вообще-то ваши прошлые начальники были нули, а у вас все хорошо. Поэтому сейчас мы вычистим наследие прошлых времен — и заживем».

То есть новые руководители в обоих случаях заходят с идеей трансформации, только в западной бизнес-культуре идея трансформации считается позитивной, а в России — это новая метла, которая по-новому метет. Таким образом, все, что оказывается связано с переменами и обновлением, вызывает нервозность и страх.

Причиной такого восприятия трансформации в России является не то, что у нас чуть больше фатализма. Проблема в том, что люди говорят на разных языках. Руководитель говорит: «Давайте трансформируемся». А сотрудник реагирует на это так: «Ну понятно, опять нужно адаптироваться к причудам нового начальства». Руководитель имел в виду, что компании нужно полностью измениться или эволюционировать, а подчиненный понял, что его просто ругают за проделанную работу.

Новые смыслы
В обычном режиме работы организации сотрудники знают, что нужно делать. Они существуют в понятной среде и внутри операционной деятельности. Они не ищут дополнительных смыслов, не обращают так пристально внимание на слова, а если и обращают, то в меньшей степени на них фиксируются. Все договорились друг с другом о главных процессах, правила игры всем понятны.

Ситуация изменений — новая реальность, прежде всего языковая, для всех, кто в эти изменения вовлечен. Люди должны договариваться заново о том, что именно делают и зачем. Режим понятных сигналов исчезает, сотрудники пытаются понять для себя новую цель и принять то, что от них требуется в новых условиях. Они задают вопросы (себе и руководству) о том, что именно должны сделать и какие изменения в работе это повлечет конкретно для них.

Поэтому внутри ситуации изменений нужна новая смысловая структура, новая система метафор, которая помогает не потеряться и максимально эффективно пройти процесс изменений. От четкости метафор зависит то, как люди будут меняться — вот почему филологический аспект оказывается наиболее значимым в таких условиях. Как сформировать правильную систему новых сигналов и выбрать правильные метафоры?

Метафора как оружие перемен: три шага
Первый шаг в условиях изменений — создать коалицию единомышленников и обсудить, в чем суть изменений, которые планируются. Для удобства и наглядности тут как раз пригодятся метафоры. На мой взгляд, одна из лучших метафор в управлении изменениями — метафора автомобиля. Задайте себе вопрос: если представить, что ваше подразделение или компания — автомобиль, то что нужно с ним сделать?

Некоторые говорят, что нужно поменять двигатель, другие — что вообще нужен летающий автомобиль. Третьи приходят к выводу, что у них отличная машина, разве что стекла можно обновить и бампер покрасить. А кто-то понимает, что нужно сделать для того, чтобы автомобиль быстрее ездил. Все это разные метафоры: у одних — про ремонт и починку, у других — про трансформацию и развитие.

Второй шаг — описать, что именно предлагаемое изменение означает для вашей компании. Если вы хотите поменять двигатель, что это значит на деле? Если вы хотите поменять динамику движения, как это буквально сработает в вашем случае?

Руководителям на этом этапе помогает сторителлинг, либо то, что у предпринимателей называется elevator pitch. Иными словами, руководители рассказывают друг другу, что для каждого из них предполагаемое изменение значит и почему оно нужно. То же самое потом нужно будет рассказывать своим подчиненным, поэтому лучше отработать сначала рассказ среди руководящих позиций.

Например, о внедрении подхода Lean (то есть бережливого производства) можно сказать как о «наборе новых инструментов, позволяющих работать эффективнее и не допускать простоев». Но едва ли сотрудников вдохновит такой формат организационной философии. Формулировка указывает на явные недостатки их работы и сразу будет вызывать отторжение. Если Lean преподносить как «совершенно новый способ работы, который выбивается из привычных практик и требует новых подходов к совместной деятельности и решению операционных задач», вероятность того, что изменения будут приняты командой, куда выше.

Или вот удачный пример метафор про путь «Росатома» из интервью гендиректора корпорации Алексея Лихачева: ««Росатом» часто сравнивают с большим кораблем. Так вот, образно говоря, корабль под названием «Росатом» вышел из уютной бухты в открытый океан, где бушуют штормы. Но, как гласит восточная мудрость, когда дует ветер, нужно строить не щиты, а ветряные мельницы…» Или: «… «Росатому» нужно меняться, чтобы соответствовать этим скоростям. У нас все для этого есть. Высочайшая квалификация персонала, производственные мощности, технологии. Не хватает только скорости и способности быстро адаптироваться к изменениям…»

Здесь задана очень четкая образность, которая верно задает контекст грядущим изменениям и поставленным перед организацией задачам.

Когда нужные слова найдены, то приходит время третьего шага — распространения своих метафор. Как метафоры становятся базовыми? Есть фактор прямой речи руководителя, это всегда хорошо работает. Во всех интервью и высказываниях должны быть узнаваемые и легко воспроизводимые метафоры, связанные с наступающими изменениями. Мол, вот первое лицо говорит, что цифровая трансформация — это новый способ мышления нашей компании или новый принцип выбора наших партнеров или продуктов.

Второй способ, дополняющий первый, — написание скриптов. Хорошо бы прописать, какие смысловые конструкции нужно использовать сотрудникам, в какой момент и к чему должна применяться найденная метафора, как она преподносится клиентам и в какой ситуации ее должны применять руководители подразделений.

Опасные сомнения
Попытка перевести людей из одной метафоры в другую — очень сложная задача. Нужно постоянно отслеживать, не начинают ли руководители говорить другими образами или манипулировать ими, используя, например, вместо метафоры «трансформировать» метафору «починки/наладки». Это разные метафоры, означающие принципиально различное качество внутренних изменений.

Например, руководитель говорит: «Нам нужно наладить работу нашего коммерческого блока, поэтому давайте освободимся от прошлых привычек и поразмышляем о будущем, ведь нам нужно вдохнуть в наш бизнес новую жизнь». Как такую фразу интерпретируют сотрудники?

1. В работе коммерческого блока что-то сбоит, чаще всего это значит, что «мы мало продаем».

2. Блоку грозят увольнения и найм новых «генералов», а «новая метла по-новому метет».

3. «Руководство витает в облаках и грезит о будущем, пока мы тут в окопах патроны подносим».

4. «У компании проблемы, пора искать новое место».

Результат такой нечеткости — растерянность, страх, обида или саботаж в команде.

Люди вообще склонны соскакивать с одних метафор на другие или пытаться их совместить, исказить и сделать более удобными для себя. Тогда внутри организации происходит путаница, перемены тормозятся, и все начинают действовать в разных направлениях.

Маркерами того, что в организации не все в порядке, могут быть такие фразы: «Я решил не пугать сотрудников трансформацией, и сказал, что у нас все хорошо, просто надо чуть-чуть поправить ситуацию». Или: «Давайте клиентам мы скажем то-то, а сами будем считать то-то». В результате смешиваются две метафоры, руководители сами теряют суть задачи, а сотрудники задаются вопросом: «Так что нужно на самом деле?»

Как узнать, что метафора заработала? Это видно, когда все начинают говорить одним словами, ведь метафоры — это не движок изменений, а скорее интерфейс, это то, что задает одно общее направление и помогает двигаться в общем векторе. Поэтому так важно выбрать те слова, которые наиболее органично подходят для необходимого изменения. И это должны быть ваши слова.

Как чаще всего у нас выглядят изменения? У руководителя появляется идея перемен. Дальше нанимают внешних консультантов, которые проводят исследование, готовят план и рекомендации. Затем руководитель использует слайды и слова, которые ему предложили «чужие люди», пытаясь всех вовлечь в перемены. Но очень важно, чтобы метафоры и слова были свои. И договариваться о метафорах нужно со всеми участниками изменений до того, как изменения начали реализовываться. Как может выглядеть подобное общение, в рамках которого руководство пытается донести суть метафоры до коллег?

Руководитель: Что ты думаешь о рекомендациях рабочей группы по перестройке системы оценки?

Эксперт: Думаю, что не так-то просто будет из нашей текущей системы оценки КПЭ перейти к новой системе с оценкой по обратной связи сотрудников. (переход)

Руководитель: Думаю, сначала нам нужно понять, в чем именно ловушка текущей системы КПЭ, а уже потом мы сможем двигаться дальше. (трансформация)

Эксперт: Да, я понимаю, что ты имеешь в виду. Тяжело понять, куда мы хотим прийти — то есть как мы хотим измениться, — пока мы не поймем в чем проблема текущей оценки по КПЭ. Мы будто в заколдованном круге. (переход-трансформация)

Руководитель: Как думаешь, что позволит нам высвободиться из него? Как нам взглянуть на систему метрик по-новому? (трансформация)

Эксперт: Забавно. Я никогда не размышлял в этом ключе. Мы не можем просто модернизировать текущую систему КПЭ. Может, нам нужен абсолютно новый свежий взгляд на наши метрики? (трансформация)

Руководитель: Хорошая мысль! Давай посмотрим на метрики с точки зрения внутреннего клиента. Что для него важно? Что нужно поменять? (трансформация)

Эксперт: Знаешь, если посмотреть на это с такой стороны, мы могли бы сделать следующее… (трансформация)

Этот этап часто пропускают. В результате метафоры, вместо того, чтобы помогать в ситуации изменений, оказываются туманом. На то, чтобы выбраться из него, требуются дополнительные усилия от всех участников изменений. А выбравшись, им приходится возвращаться к началу, к тому месту, откуда они начали — к формулированию того, что хочется изменить.

Метафоры — сильный инструмент. И его использование требует не только направленных сил, но и понимания его возможностей. И если вы сомневаетесь в силе выбранных вами образов, вы пока не готовы к управлению изменениями. Прислушайтесь к себе и дождитесь правильных слов.
 
  • Мне нравится
Реакции: Potok